2009年，對我國煤炭行業(yè)來說具有紀元性意義，整個行業(yè)不僅在金融危機的影響中復蘇，而且在重組整合領域邁出了一大步，為整個行業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展提供了難得的契機。以山西煤炭企業(yè)為代表，按照山西省政府確定的重組整合目標，企業(yè)通過積極重組努力在形成特大型和大型煤炭企業(yè)集團的軌道上快速行進。但是，在這條重組路上，很多企業(yè)也面臨著管理整合的問題。
1、大集團優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮
集團公司下屬各子分公司在組建前已經形成了各自的企業(yè)文化，生產經營和管理也各具特色。有些并購重組的集團公司經過了一段時間的磨合，但還是沒有形成合力，在發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)鏈、財務、人力資源等方面的協(xié)同效應得不到有效的發(fā)揮，在投融資決策、資金集中管理、產業(yè)產品結構調整等方面的優(yōu)化整合還有許多工作要做，大集團綜合優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮。
2、產權制度改革滯后本文發(fā)表于博銳管理在線
大多數(shù)國有煤炭集團公司為國有獨資，股權單一，即使少數(shù)國有煤炭集團公司因債轉股而有法人股權介入，但其所占比例較小，仍表現(xiàn)為“一股獨大”。國有獨自或國有絕對控股的股權配置，不利于公司外部治理作用的發(fā)揮和內部治理的有效性。煤炭行業(yè)的特點和煤炭作為能源在國民經濟中的作用，決定著大多數(shù)國有煤炭集團公司作為省管理企業(yè)，形式上明確了國有股權行使主體，但國有股權主體的責權并沒有很好結合起來。國有股權的所有者行使股東權利，因國有股東落實困難，股東權利及其行使方式沒有界定，股東權利與應承擔的責任不能有效結合，國有股東懈怠，致使在集團公司的決策中存在股東缺位，經營者“內部人控制”現(xiàn)象較為普遍。
3、集團管控模式有待改進
在并購重組中，各子分公司基本上保持了重組前完整的具有法人地位的“大而全、小而全”的內部管控模式。在這種組織架構下，集團整體根據價值鏈進行重組整合的難度大大增加，集團總部對各子分公司的管理力度降低，集團總部管控作用得不到充分發(fā)揮。特別是當前以各子分公司為單位的地域性管控模式，嚴重制約了集團公司人流、物流和資金流的有效流動和優(yōu)勢互補，嚴重制約了煤和非煤產業(yè)的和諧發(fā)展。
4、集團母子公司管理體制存在管理不暢
集團母子公司管理職能定位模糊，職能機構上下對口，組織形式雷同；管理內容邊界不清，責任主體地位不明；集團總部管理幅度過大，信息失真現(xiàn)象頻發(fā)；集團內部轉移定價缺失，各分子公司成長差異性和業(yè)績沒有科學的評價標準；集團母子公司間的多級代理關系，導致信息不對稱問題，易誘發(fā)集團總部管理失控。
5、企業(yè)文化融合方面的管理問題
隨著并購重組的推進，煤炭企業(yè)集團公司規(guī)模和業(yè)務迅速擴大，一些實施并購重組的煤炭企業(yè)面臨著企業(yè)文化融合等各種管理問題。例如鄭煤集團并購重組了45個周邊煤礦，兼并的眾多中小煤礦企業(yè)產能分散，技術裝備落后，結構性矛盾突出，發(fā)展后勁不足；部分被兼并過來的煤礦企業(yè)管理制度不健全，人員素質較低，經營不善；鄭煤集團公司先進的管理理念、企業(yè)文化移植到被兼并企業(yè)中去還需要有一個較長的過程；并購重組小煤礦后，鄭煤集團公司在企業(yè)組織結構、管理控制等方面也存在不適應的情況。
實際上，以上列舉的煤炭行業(yè)并購重組中面臨的5大方面的問題不僅僅存在于2009年，而是煤炭行業(yè)企業(yè)由來已久的痼疾。到了2008年初，發(fā)改委向主要產煤省份的政府及國務院部門發(fā)出《關于加快推進煤炭企業(yè)兼并重組的意見(征求意見稿)》。《意見》確定的兼并重組目標為：新組建1至2個以優(yōu)勢煤礦企業(yè)為主體的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的特大型煤炭企業(yè)集團；2010年底年產量逾1億噸、超過5000萬噸的特大型煤炭企業(yè)集團分別達到6至8個、8至10個，年產量逾5000萬噸的大型煤炭企業(yè)集團產量占總產量超過50%；煤礦企業(yè)平均產量由2007年的年產16萬噸提高至2010年的約年產100萬噸；煤礦企業(yè)數(shù)量由現(xiàn)在的1.3859萬家降至不多于3000家�！兑庖姟繁砻髦醒牒偷胤秸訌娏嗣禾啃袠I(yè)的管理力度，加速推進了煤炭行業(yè)整合重組進程。
此后，煤炭企業(yè)更加積極尋求合作和參與重組整合，提高自身抵御市場風險的能力，一批大型、特大型的煤炭企業(yè)集團組建完成并進入實質性整合。先是由金能集團、峰峰集團聯(lián)合組建冀中能源集團；再是平煤、神馬強強聯(lián)合組建平煤神馬能源化工集團；以及黑龍江組建了龍煤集團，山西組建了焦煤集團和新大同煤礦集團，寧夏組建了寧煤集團；還有河南煤化集團(永煤集團、省煤氣集團)、中原煤化集團(鶴煤集團、中原大化)、焦煤集團創(chuàng)建河南煤業(yè)化工集團等。仁達方略管理咨詢公司認為這些企業(yè)的重組整合有成功，也存在問題。而2009年度大力度高密度的行業(yè)整合中，有些問題放大了，這是需要整個行業(yè)面對的問題，也是亟需解決的問題。[國際煤炭網] |
